E? quindi fondamentale che gli investitori comprendano la capacita? di questi emittenti di adattare le pratiche delle risorse umane (HR) alle proprie ambizioni imprenditoriali e specifiche sfide aziendali. Cio? include la comprensione di come le piccole e medie imprese monitorano l’efficienza delle misure HR in atto, nonche? la condivisione delle best practice.
Human Capital Management (la gestione del capitale umano, HCM) puo? essere sia una questione strategica, sia un problema chiave di sostenibilita? per le societa? del nostro universo di investimento European Small & Mid Cap Equities. La HCM e? da tempo un problema per gli investitori e per l’impegno degli investitori con le societa? piu? grandi, attraverso iniziative quali la Workforce Disclosure Initiative (Iniziativa sulla divulgazione sulla forza lavoro, WDI), basata sulla collaborazione. Eppure, anche tra le aziende a grande capitalizzazione, poche sono trasparenti e trasparenti in fatto di informazioni. L’assenza di informazioni in materia di HCM e? ancora piu? accentuata tra le piccole imprese.
L’approccio ESG (ambientale, sociale e di governance) di Candriam consiste nell’incoraggiare il sostegno a lungo termine, piuttosto che l’esclusione. L’impegno attivo e? parte integrante del nostro investimento responsabile. Sulla base della nostra lunga storia di Coinvolgimento diretto e collaborativo, stiamo sviluppando un programma di coinvolgimento diretto fatto su misura per le nostre societa? partecipate small e mid cap. Con il team Fundamental Equities, lavoriamo insieme a queste societa? per migliorarne la divulgazione dei dati HCM e per comprenderne meglio le problematiche e la supervisione. Cerchiamo anche di capire come una migliore gestione del capitale umano potrebbe migliorarne le performance aziendali. Il nostro obiettivo iniziale e? quello di incoraggiare almeno la divulgazione degli indicatori chiave di performance (KPI) HCM di base, ma significativi e di incoraggiare ulteriori passi. La scelta e la logica dei KPI sono fondamentali per il loro successo quale strumento di gestione, nonche? per la loro utilita? per gli investitori.
La storia finora
Nel settembre 2020 abbiamo avviato il programma di coinvolgimento della forza lavoro di small e mid cap, pianificato su due fasi principali. Nella prima, l’attenzione è stata riposta nel raccogliere gli indicatori necessari per l’analisi preliminare e nel determinare gli argomenti prioritari e le societa? cui rivolgersi prioritariamente. Nella seconda, invece, sono state costruite le questioni qualitative e stabiliti i dialoghi con le societa? considerate prioritarie sulla base dei risultati dei questionari.
Definizione del questionario iniziale. La prima sfida e? stata quella di effettuare un sondaggio presso un gruppo di societa? che utilizzano un insieme pertinente di KPI correlati alla HCM. Insieme ad altre componenti della Workforce Disclosure Initiative, abbiamo scoperto che un adeguato reporting relativo alla forza lavoro puo? essere difficile anche per le grandi aziende con sistemi sofisticati di reporting. Il nostro obiettivo era di progettare una serie limitata di KPI pertinenti per la HCM, in modo che queste piccole imprese non fossero intimidite dal progetto. Abbiamo effettuato un sondaggio presso aziende su 13 KPI relativi a sette temi: Demografica della forza lavoro; Organizzazione e struttura del lavoro; Stabilita? della forza lavoro; Reclutamento e formazione dei dipendenti; Pratiche di coinvolgimento dei dipendenti e Gestione della crisi Covid-19.
Il tasso di risposta e? stato gratificante. Nella prima fase, svolta tra novembre 2020 e agosto 2021, abbiamo contattato oltre 60 societa?, con un tasso di risposta del 72%. La nostra prima conclusione e? che, nonostante le risorse piu? limitate disponibili per rispondere alle domande degli investitori, le societa? a piccola e media capitalizzazione erano molto reattive. Sembravano comprendere l’importanza del capitale umano, dimostrando un’autentica volonta? di migliorare la divulgazione.
La trasparenza variava notevolmente a seconda degli argomenti. Esaminando piu? attentamente le risposte, abbiamo scoperto che vi e? una forte divergenza nei livelli di divulgazione tra i KPI. Per esempio, l’argomento della demografia della forza lavoro ci ha fornito le risposte piu? complete, mentre i dati per la stabilita? della forza lavoro, il reclutamento e lo sviluppo sono stati piu? difficili da raccogliere.
Il tipo di contratto della forza lavoro, in senso di tempo definito o indefinito, tempo pieno o tempo parziale, variava anch’esso notevolmente, come previsto considerata la gamma dei settori presi in considerazione. Anche se i dati estremi non sono necessariamente problematici, e? importante la motivazione, che suggerisce argomenti per il dialogo qualitativo della fase 2. La proporzione dei dipendenti a tempo indeterminato, rispetto al settore e alle singole realta? aziendali, delinea il nostro approccio qualitativo all’analisi delle statistiche relative a capacita? di attrarre e conservare lavoratori, carico di lavoro e salute e sicurezza in un mercato del lavoro rigido. Un’elevata percentuale di lavoratori a tempo parziale consente ai datori di lavoro di avere una maggiore flessibilita? in fatto di personale e solitamente indica una societa? piu? inclusiva, con una varieta? piu? ampia di lavoratori come genitori e anziani. Tuttavia, il part time non sempre deriva da una scelta dei lavoratori. Le preoccupazioni organizzative connesse, come la programmazione frazionata, devono essere affrontate con attenzione. Anche in questo caso, i dati anomali sono un modo di comprendere l’azienda e la ragione della cifra ottenuta nella fase 2.
Il tasso di rotazione volontario e? stato in media del 7,6%, mentre l’indagine WDI sulle grandi imprese ha evidenziato una rotazione dell’11,3% in un periodo analogo. Come importante indicatore della capacita? di trattenere i lavoratori, questo e? un buon segno per il campione delle small e mid cap che trae vantaggio dall’attaccamento dei dipendenti a queste strutture a dimensione umana, con un maggiore coinvolgimento e senso di appartenenza.
I dipendenti oggetto della valutazione annuale sono considerati un buon indicatore del processo di reclutamento e formazione. Ad esempio, l’assenza di un programma di valutazione annuale, insieme a una crescita significativa della forza lavoro, o a un basso livello di formazione, o a una scarsa mobilita? interna dovrebbero rappresentare una spia d’allarme e indurre una discussione. Solleva infatti una questione fondamentale sul modo in cui viene guidata la strategia di sviluppo delle carriere.
La mobilita? interna puo? rappresentare un vero vantaggio competitivo, soprattutto quando la
crescita della forza lavoro e? elevata, cosi? come per molte delle small e mid cap intervistate. E? anche un’indicazione forte della capacita? di un’impresa di sviluppare competenze e capacita? gestionali dei propri dipendenti. Un livello ragionevole di mobilita? interna e? un modo sensibile di migliorare i flussi tra
i team e condividere valori comuni. Naturalmente, i dati grezzi devono essere analizzati rispetto ad altri indicatori quali la rotazione, l’evoluzione della forza lavoro globale, la piramide delle eta?, l’anzianita?, ecc.
Le ore di formazione devono essere analizzate anche in relazione ad altri aspetti, quali il settore, la rotazione del personale, i cambiamenti fondamentali dell’azienda, ecc. e con una chiara identificazione delle competenze e delle capacita? richieste. Anche se la cifra puo? essere orientata verso l’alto in settori con una formazione obbligatoria in materia di conformita?, come le societa? finanziarie, le ore di formazione possono talvolta essere un indicatore pertinente per lo sviluppo dei talenti. Il nostro sondaggio ha identificato diverse societa? in calo negli ultimi tre anni e alcune forti discrepanze all’interno dello stesso settore. Abbiamo inoltre individuato societa? con formazione scarsa o del tutto assente, anche fase di rapida crescita dell’azienda. Ovviamente, questi dati richiamano l’attenzione sugli argomenti da discutere durante la fase 2.
I contratti collettivi di contrattazione sono un’indicazione dell’organizzazione dei dipendenti e dell’equilibrio tra poteri. Una rappresentanza efficace puo? promuovere trattative efficaci e garantire un certo livello di vantaggi e condizioni di lavoro soddisfacenti. Mentre in alcuni paesi i contratti collettivi di contrattazione sono piu? diffusi rispetto ad altri, anche nei paesi con una normativa insufficiente in materia di lavoro, l’assenza totale di contrattazione collettiva puo? indicare effettivamente un livello di esposizione al rischio piu? elevato.
La fase 1 mostra una chiara disparita? in termini di divulgazione, dimensioni della forza lavoro, rischi e opportunita? in materia di capitale umano. Dimostra anche che le societa? a piccola e media capitalizzazione che abbiamo esaminato trattano il capitale umano come una priorita?. Permane un ampio margine di miglioramento, ma questo risultato costruttivo costituisce una base solida per la seconda fase.
Passi successivi
Siamo ora preparati per un programma di coinvolgimento integrato di domande qualitative e ampio dibattito con le aziende. Stiamo completando la consultazione interna e il coordinamento con team quali ESG Analyst, Fundamental Equity, Stewardship e il nostro dipartimento di risorse umane al fine di definire e concordare le nostre priorita? di coinvolgimento.
La determinazione delle priorita? di coinvolgimento comprende non solo i risultati della prima fase, ma anche fattori che includono il nostro rating ESG interno complessivo della societa? o la ponderazione che l’emittente rappresenta se detenuto in portafoglio.
L’integrazione tra le funzioni, che va oltre gli analisti ESG e coinvolge tutti gli stakeholder interni, e? fondamentale per la rilevanza e la continuita? degli sforzi di coinvolgimento. Questa e? una dimostrazione di come l’integrazione dei fattori ESG in tutta la societa? di gestione patrimoniale possa favorire sia le attivita? di investimento che le attivita? di stewardship. Con 25 anni di esperienza nell’investimento ESG, Candriam si impegna a rimanere all’avanguardia nell’Investimento responsabile.
